50 años de ‘Houston, tenemos un problema’

Hace hoy medio siglo que el Apolo 13 estalló. La historia es conocida, incluso por quienes, por razones de edad, no la vivieron. A más de medio camino hacia la Luna, la nave que debía haber realizado el tercer alunizaje de la historia sufrió un gravísimo accidente. Uno de sus dos depósitos de oxígeno principales reventó, dañando gravemente el segundo y disipando todo su contenido en el espacio.

Aquello suponía un problema gravísimo: la nave no podría generar corriente eléctrica ni agua potable. El suministro de oxígeno respirable no sería tan preocupante, puesto que el módulo lunar, todavía unido a la nave, disponía de reservas suficientes. Pero el fallo de los generadores dejaban al Apolo 13 solo a merced de las baterías que hubiesen debido utilizar en la Luna. Y la falta de agua no solo representaría un serio inconveniente para sus tres tripulantes; era un elemento vital en la refrigeración de los equipos electrónicos de a bordo.

Al principio se creyó que podría mantenerse el proyecto de alunizaje. Pero muy pronto se hizo evidente que no. La prioridad había cambiado a salvar a la tripulación

¿Qué factores hicieron que lo que podía haber sido una tragedia acabase felizmente? Ante todo, la coordinada reacción de los controladores de centro de vuelos espaciales de Houston. Eran los ingenieros que seguían minuto a minuto el progreso del vuelo; cada uno, especializado en un aspecto: los cálculos de trayectoria, los sistemas del módulo lunar o la gestión de consumibles. Estaban organizados en cuatro turnos, cada uno bajo el mando de un director de vuelo.

De puertas adentro en la sala de control, la figura del director de vuelo concentraba todo el poder y sus órdenes eran inapelables. No en vano la descripción oficial de su puesto de trabajo era tan escueta como definitiva: “El director de vuelo deberá tomar las decisiones que juzgue necesarias para el buen fin de la misión y la seguridad de sus tripulantes”. Nada más.

Entre los cuatro directores de vuelo del Apolo 13 (Windler, Griffin, Lunney y Kranz) destaca la figura mítica de Gene Kranz. Alumno y sucesor de otro histórico ―Chris Kraft, el diseñador del centro de control― había dirigido misiones espaciales desde la época del programa Gemini, incluido el primer alunizaje. Tenía 37 años. Para los demás controladores―cuya edad media rondaba los 27― era un veterano capaz de mantener la cabeza fría cuando todos a su alrededor habían perdido la suya (como en el poema de Kipling). La caligrafía en su cuaderno de notas cuando hizo notar lacónicamente “Depósito de O2 pierde” no muestra la más mínima alteración en el trazo.

Ante el desconocimiento de cuál era la naturaleza de los daños, lo primordial era “no hacer nada que pueda empeorar las cosas”

Durante las primeras horas después del accidente, nadie en Houston sabía exactamente qué había ocurrido. La pérdida completa de potencia era una situación inédita. Al principio se creyó que podría mantenerse el proyecto de alunizaje. Pero muy pronto se hizo evidente que no. La prioridad había cambiado a salvar a la tripulación.

Para ello habría que decidir entre muchas alternativas. Regresar directamente a la Tierra o seguir una ruta más larga costeando la Luna; utilizar el motor principal (que podía haber sido dañado) o recurrir a los del módulo lunar, menos potentes; calcular una trayectoria rápida con caída en el Índico (donde no había buques de recuperación) o una más lenta con amerizaje en el Pacífico…

El principio que aplicó Kranz fue puro pragmatismo. Ante el desconocimiento de cuál era la naturaleza de los daños, lo primordial era “no hacer nada que pueda empeorar las cosas”. Una decisión razonable pero que también implicaba decisiones complicadas: rodear la Luna lo cual alargaría el viaje, restringir el aporte de agua a la tripulación, ensayar sistemas de orientación basados en el Sol y la Tierra en lugar de las estrellas (la nave volaba rodeada de un enjambre de restos cuyo brillo se podía confundir con estrellas) y sobre todo, desconectar equipos que hasta ese momento habían parecido imprescindibles. Entre ellos, la telemetría, el ordenador principal y el purificador de aire.

Por supuesto estas decisiones se basaban en los análisis de los ingenieros del centro de control. En la sala solo había una veintena de especialistas pero cada uno conocía de forma exhaustiva su área de responsabilidad. Algunos eran capaces de recordar de memoria esquemas eléctricos o circuitos de válvulas completos. Y tras ellos, en salas anexas, estaban los equipos de soporte, igualmente preparados y con montañas de documentación a su disposición.

Y más allí, en persona o a través de líneas telefónicas, los ingenieros que habían diseñado, construido y calibrado las naves. Un equipo que había pasado miles de horas realizando simulaciones y redactando planes alternativos para enfrentar cualquier emergencia. La inmensa mayoría de esos planes nunca se utilizarían. Pero si ocurría lo peor, alguno de aquellos manuales de procedimientos podría ofrecer al menos parte de la solución.

Habría que convertir el módulo lunar Aquarius (previsto para que dos personas pasasen dos días en la Luna) en una especie de bote salvavidas para tres durante cuatro días. Y racionar drásticamente la energía eléctrica disponible en sus baterías. No solo tendría que mantener en marcha los equipos imprescindibles. Durante el desconcierto de los primeros minutos se había consumido mucha carga de la única batería del módulo de mando. Más tarde habría que improvisar un método para recargarla a partir de la energía que quedase disponible en el módulo lunar. Sin electricidad, no funcionarían los morteros de expulsión de los paracaídas.

En otro alarde de improvisación, hubo que diseñar a toda prisa un adaptador de unos a otros. Y ello, utilizando sólo materiales disponibles en la nave: mangueras, cartones, bolsas de plástico y cinta aislante

Durante los cuatro días que duró el viaje de regreso, los directores de vuelo intentaron orquestar las peticiones que llegaban de unos y otros controladores. Habían demasiados detalles en juego con requisitos muchas veces contradictorios. Por ejemplo, cuando una de las correcciones de rumbo dio un ligero error. Los especialistas en trayectoria habían olvidado que ahora en el módulo lunar había una persona más; eso alteraba la posición del centro de gravedad de la nave y el resultado del impulso.

Con el sextante principal inutilizado, los ajustes de navegación tendrían que hacerse con el telescopio de Aquarius, pensado para funcionar en la Luna. Sin corriente, los motores de maniobra del módulo principal no funcionaban; tendrían que utilizarse los del módulo lunar. Pero estos estaban pensados para mover una nave más ligera, no las casi veinticinco toneladas extras de los módulos de mando y servicio que llevaba acoplados.

Con el consumo de energía a cero y todos los equipos electrónicos apagados, el interior del módulo de mando se había convertido en una oscura nevera. A unos 4ºC. Los tres astronautas, apelotonados en la estrecha cabina del Aquarius no disponían de ropa de abrigo; tan solo unos ligeros monos de tejido beta (ignífugo). Pensaron en utilizar las escafandras lunares pero desecharon la idea porque, al no ser transpirables, la evaporación del sudor acumulado podría haber resultado contraproducente.

Además del frío, el drástico racionamiento de agua había hecho mella en los hombres. Cada uno de los compañeros había perdido unos seis kilos de peso

Toda la purificación de aire corría a cargo del sistema del módulo lunar, el único que disponía de energía eléctrica. Utilizaba unos cilindros de hidróxido de litio para absorber el CO2 de la cabina. A medida que se saturaban había que sustituirlos por otros; con tres hombres respirando en lugar de dos, se agotaban con más rapidez. El módulo de mando llevaba recambios de sobra pero de otro modelo: cuadrados. En otro alarde de improvisación, hubo que diseñar a toda prisa un adaptador de unos a otros. Y ello, utilizando solo materiales disponibles en la nave: mangueras, cartones, bolsas de plástico y cinta aislante.

Poco antes de reentrar en la atmósfera, el Apolo 13 descartó su averiado módulo de servicio y el módulo lunar que había salvado la vida de la tripulación. Otra operación que nunca se había intentado en aquellas circunstancias. Milagrosamente, la batería auxiliar estaba cargada a tope y el ordenador principal se había podido poner en marcha. Algo que no todo el mundo creía posible, después de cuatro días hibernado.

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Además del frío, el drástico racionamiento de agua había hecho mella en los hombres. Haise, el de complexión menos robusta, desarrolló una infección renal y fiebre que, una vez aterrizados, le confinaría varios días a la enfermería del portaaviones. Cada uno de sus compañeros había perdido unos seis kilos de peso. En general, el estado físico de los tres era, de largo, el peor de todas las tripulaciones que habían ido a la Luna.

Oficialmente, la misión del Apollo 13 fue un fracaso. Pero muchos consideran que aquella demostración de competencia, trabajo en equipo, conocimientos e ingenio para resolver situaciones nunca imaginadas constituyó la mejor hora en la historia de la NASA.

Rafael Clemente es ingeniero industrial y fue el fundador y primer director del Museu de la Ciència de Barcelona (actual CosmoCaixa). Es autor de Un pequeño paso para [un] hombre (Libros Cúpula) en donde se detallan estos y otros episodios de los vuelos a la Luna.

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